اين مقاله، به بررسي و تجزيه و تحليل فضاي اقتصادي حاكم بر پديده جهانيسازي، جريان اطلاعاتي و ويژگيهاي توليد شبكهاي كه صنايع توليدي با آن روبهرو هستند، ميپردازد. بررسي و تجزيه و تحليل فوقالذكر بيانگر اين مطلب است كه توليد شبكهاي در فضاي نوين اقتصادي ميتواند به عنوان انقلابي در سازمانهاي توليدي، مطرح شود.
بر اين اساس، مفهوم نويني بنام MICK4FI (يكپارچگي1، جريان مواد2، جريان اطلاعات3، جريان سرمايه4 و جريان دانش5) در سطح سازمان و سطح توليد شبكهاي تعريف شده و به عنوان مدل نويني براي توليد شبكهاي مطرح ميشود. زيرا MICK4FI به منظور دستيابي براي شايستگيهاي محوري سازمان در فضاي اقتصادي كنوني و يا به عبارتي، فضاي اقتصاد شبكهاي، ضروري به نظر ميرسد.
نتايج به دست آمده، بيانگر تفكري نوين پيرامون تدوين راهبردهاي توليدي سازمان و ارائه روشي پايدار براي حفظ يكپارچگي منابع توليد شبكهاي ميباشد.
در فضاي اقتصادي نوين، سيستمهاي توليدي همراه با توسعه فناوريهاي شبكهاي ميبايست به سمت توليد شبكهاي حركت كنند. اگر سازمانها تمايل به كسب شايستگيهاي محوري داشته باشند ميبايست از اينترنت براي تأمين نيازهاي بازار استفاده كنند و از حداكثر مزاياي منابع موجود در اينترنت بهرهمند شوند.
امروزه، سازمانها نبايد خود را در به كارگيري منابع نظير: منابع اطلاعاتي، سرمايه، مواد خام و دانش، محدود كنند، بلكه بايد زمينه لازم براي جريانها و عوامل تسريعكننده جهاني را ايجاد كنند. زيرا رقابت در زنجيره ارزش صورت ميگيرد و سازمان به تنهايي رقابت نميكند. بنابراين اگر مشتريان اطلاعات مربوط به تقاضاي خود را ارسال كنند، سازمانهاي همبسته در زنجيره ارزش ميبايست بلافاصله به آن پاسخ دهند، محصول مورد نظر آنها را در كوتاهترين زمان، طراحي و توليد كرده و از اين طريق شايستگي كل زنجيره ارزش را توانمند كنند. همراه با توسعه اينترنت، نيازهاي مشتريان نيز متفاوت شده است. به بيان ديگر، مشتريان خواهان محصولات منحصر بفرد، تحويل در كوتاهترين زمان و ارائه خدمات در سطح بينالمللي هستند. در شرايط كنوني، سازمانها اقدام به كوتاه نمودن دوره طراحي و توليد محصولات با هدف تأمين نيازهاي متفاوت مشتريان كردهاند. زيرا از طريق ارائه پاسخ سريع به نيازهاي بازار ميتوانند از شايستگيهاي قويتري برخوردار شوند. بنابراين، رقابت در زنجيره ارزش تحت شرايط نوين اقتصادي ميتواند به سازمانها در همكاري با يكديگر كمك كند و روابط برنده- بازنده6 سازمانها را به روابط برنده- برنده7 و در برخي موارد به برندگي چندگانه8 تغيير دهد. اين نوع روابط بين سازمانها باعث دسترسي به منابع مناسب شامل سرمايه، فناوري، بازار و ارائه خدمات در سطح بينالملل با هدف تأمين نيازهاي متفاوت مشتريان ميشود. در صورتي كه بتوان از طريق شبكه اينترنت، اطلاعات را سريع و صحيح منتقل كرد باعث كسب مزايايي نظير: كاهش هزينه خريد، كاهش موجودي انبار، كوتاه كردن دوره توليد محصول، كاهش هزينه بازاريابي، ارائه خدمات به مشتري با كيفيت بالا، توسعه كانالهاي توزيع و غيره ميشود.
استفاده گسترده از فناوري اطلاعات در سازمانها باعث بهبود و تقويت مديريت يكپارچگي جريان مواد9، جريان سرمايه10، جريان منابع انساني11 و جريان اطلاعات12 و مديريت شركت باعث تقويت شايستگيهاي سازمان ميشود.
نتيجهاي كه براساس تجزيه و تحليل فوقالذكر ميتوان ارائه كرد، حاكي از اين مطلب است كه سازمانهاي توليدي ميبايست با فضاي نوين اقتصادي سازگار شوند. بر اين اساس، دانش، ويژگيهاي توليد شبكهاي و جهتگيريهاي توليد در فضاي نوين اقتصادي در مقاله حاضر معرفي و تجزيه و تحليل ميشوند.
توليد شبكهاي
توليد شبكهاي13، بر توليد چابك14 مبتني است. به بيان ديگر، مفهوم بهكارگيري فناوريهاي اينترنتي و متحدان استراتژيك پويا با حداكثر كارايي را در برميگيرد. اين امر، نيازمند ارائه تركيب جديدي از منابع تحقيقاتي، طراحي، توليد و توزيع محصول به صورت كارا ميباشد كه باعث تقويت توانايي سازمان در پاسخگويي به نيازهاي بازار و شايستگي سازمان ميشود. صنايع توليدي ميبايست از توليد شبكهاي به عنوان فناوري پيشرفته شبكهاي استفاده كنند و منابع اطلاعاتي، سرمايه، فناوري، دانش و غيره را تسهيم كنند. زيرا سازمانهايي كه به نيازهاي بازار به سرعت پاسخ ميدهند، باعث ارتقاي شايستگيهاي محوري خود در زمينه طراحي و توليد در كوتاهترين زمان ميشوند.
ويژگيهاي توليد شبكهاي
چالاكي و انعطافپذيري را ميتوان از ويژگيهاي توليد شبكهاي دانست. سازمانهايي كه در يك زنجيره ارزش هستند، در عين حال كه در بازارهاي مختلفي كالاي خود را توزيع ميكنند، سفارشات را در يك زمان از طريق توليد شبكهاي دريافت ميكنند و ميتوانند بلافاصله پس از دريافت سفارش به آن پاسخ داده و براي طراحي و توليد محصول مورد نظر مشتريان، آن را به سازمان ديگري در زنجيره ارزش ارائه دهند.
تمامي سازمانهاي موجود در زنجيره ارزش قادرند كسب و كار را با استفاده از توليد شبكهاي انجام دهند. زيرا مشتريان خواهان محصولاتي هستند كه متنوع و منحصر بفرد باشند. در نتيجه، سازمانها ميبايست منعطف باشند و با تغييرات بازار سازگار شوند. تصور كنيد يكي از مشتريان، رايانهاي با ويژگيهاي خاص سفارش دهد كه متناسب با رايانههاي توليدي شركت نباشد. در اين شرايط، شركت بايد از انعطاف بالايي برخوردار باشد و نيازهاي ويژه مشتريان را به سرعت پاسخ دهد. شركت به منظور برخورداري از اين انعطاف بايد هزينه بالايي را پرداخت كند و اين هزينه ميبايست در رايانههايي كه مشتريان سفارش ميدهند لحاظ شود. اين امر باعث افزايش قيمت رايانه در مقايسه با رايانههاي معمولي ميشود. با استفاده از توليد شبكهاي، شركت قادر خواهد بود از مزاياي اينترنت (از جمله فناوري، منابع انساني، موقعيت جغرافيايي و غيره) در مكانهاي مختلف به نحو شايستهاي استفاده كند و توليد كننده در زماني واحد به عناصر و امكانات اصلي و فرعي مختلف و ديگر توليدكنندگان پويا دسترسي خواهد داشت، از اين طريق باعث تقويت شايستگيهاي خود ميشود و از انعطاف بالايي برخوردار شده و هزينه خود را كاهش ميدهد. به بيان ديگر، سازمان با استفاده از تواناييهاي ديگر توليدكنندگان، محصول مورد نظر مشتري را با كيفيت بالا توليد ميكند.
جهتگيري صنايع توليدي و توليد شبكهاي تجزيه و تحليل فوق حاكي از اين مطلب است كه توليد شبكهاي به واسطه جابهجايي سريع و صحيح اطلاعات در بين عناصر موجود در اينترنت (شركاء)، منابع بينالمللي را بين توليدكنندگان توزيع ميكند و به سازمانها اجازه ميدهد از شركاي پويا و همراستا با تغييرات بازار برخوردار شوند و از اين طريق، شايستگيها و توانايي ارائه پاسخ به بازار را در خود ارتقاء دهند.
امروزه، بسياري از محققان معتقدند كه توليد شبكهاي با استفاده از متحدان پويا و يا توليدكنندگان مجازي قابل اجرا ميباشد. متحدان پويا، سازمانهاي مجازي موقت هستند و به سازمان در تأمين تغييرات بازار و بهينهسازي منابع متغير كمك ميكنند و از اين طريق ميتوانند باعث ارتقاي شايستگيها و تواناييهاي سازمانهاي متحد شوند.
متحدان پويا با استفاده از توليد شبكهاي قادرند اطلاعات، فناوري، دانش و غيره را تسهيم كنند و از منابع مختلف به منظور طراحي، توليد و فروش محصول، حداكثر استفاده را به عمل آورند. همچنين از اين طريق هزينهها و ريسك موجود را كاهش ميدهند.
توليد مجازي مبتنيبر فناوري توليد، فناوري مدلسازي و فناوري شبيهسازي ميباشد. به بيان بهتر، تركيب فنون پيشرفته توليد، دانش طراحي رايانه، هوش مصنوعي، فناوري شبيهسازي، فناوري چند رسانهاي و غيره است كه در يك سخن، تركيبي از دانشهاي متعدد را در برميگيرد و منعكسكننده تمامي عمليات و فرايندهاي توليد محصول به صورت شبيهسازي فضاي توليد است. بر اين اساس ميتوان نتيجه گرفت كه توليد شبكهاي همراستا با توسعه فناوري اطلاعات و فضاي نوين اقتصادي صنايع توليدي حركت ميكند و در صورتي كه توليدكننده تمايل به استفاده از توليد شبكهاي داشته باشد بايد جريان مواد، اطلاعات، سرمايه و دانش را يكپارچه كند. اين شيوه توليد عبارت است از توليد شبكهاي مبتنيبر MICK-4FI.
توليد شبكهاي مبتنيبر MICK-4FI
MICK-4FI بيانگر حروف اختصاري يكپارچگي15 جريان مواد16، جريان اطلاعات17، جريان سرمايه18 و جريان دانش19 است و توليد شبكهاي مبتنيبر MICK-4FI شامل دو سطح سازمان و سطح شبكه ميشود.
توليد شبكهاي مبتنيبر MICK-4FI از سازمانهاي موجود در زنجيره ارزش ميخواهد تا به تغييرات بازار به سرعت پاسخ دهند و چهار جريان (4F)ا20 فوقالذكر را سريعاً يكپارچه كنند (شكل 1).
 |
شكل 1: زنجيره ارزش مبتنيبر MICK-4FI
MICK-4FI با هدف كسب شايستگي، براي سازمانهاي توليدي ضروري است. زيرا صنايع توليدي ميبايست روشي براي دستيابي به شايستگيهاي محوري مطابق با شرايط نوين اقتصادي در محيط متغير امروزي بيابند.
با توجه به اينكه بسياري از سازمانهاي توليدي يا متحدان استراتژيك آنها توانايي دستيابي به شايستگيهاي محوري مطابق با فناوري پيشرفته اطلاعاتي را ندارند، ميبايست هزينه بالايي را به منظور دستيابي به اين فناوريها بپردازند.
براساس تئوري سازمانهاي صنعتي، هر سازماني در زنجيره ارزش خاص قرار دارد و به صورت پويا و موقت در جهت تأمين نيازهاي بازار و سازگاري با محيط اطلاعاتي و جهاني فعاليت ميكند. سود حاصله براي سازمانها صرفاً براساس ارزش افزوده نيست، بلكه بر مبناي قدرت چانهزني در زنجيره ارزش ميباشد و سازمانهايي كه داراي قدرت چانهزني بالاتري هستند از سود بيشتري بهره ميبرند.
در شكل 2، تمامي عمليات انجام شده در زنجيره ارزش، ارائه شده است. هر يك از نودها21، نشاندهنده سازمان موجود در زنجيره ارزش ميباشد و هر يك از خطوط بين نودها بيانگر جريان منابع مختلف شامل جريان مواد، جريان اطلاعات، جريان سرمايه و جريان دانش بين آنهاست. نودي كه به صورت خطوط منقطع احاطه شده، نمايانگر سازمان اصلي در تعاملات است و تمامي عمليات صورت گرفته در سازمانها، حول سازمان اصلي و به صورت همكاري انجام ميشود.
 |
شكل 2: عمليات انجام شده در زنجيره ارزش
زنجيره ارزش از مزاياي شبكه، براي دستيابي به تغييرات صورت گرفته در نيازهاي بازار و تقاضاي مشتريان بهرهبرداري ميكنند و از اين طريق، به اطلاعات دست مييابد و از آنها براي تغيير ميزان سرمايه خود در شبكه، جستجوي تأمينكنندگان شايسته براي دستيابي به دانش پيشرفته، فناوري اطلاعات، سرمايه لازم براي طراحي و توليد محصول مورد نياز در بازار و همكاري با توزيعكنندگان توانمند استفاده ميكنند. در هر حال، سازمان اصلي در زنجيره ارزش داراي بيشترين سهم بازار، بيشترين سود و كمترين زمان لازم براي توزيع محصول بوده و به بيان بهتر، داراي قدرتمندترين شايستگيها است.
سازماني كه از مدل MICK-4FI استفاده ميكند به سادگي قابل كپي كردن نيست و قادر است به شايستگيهاي محوري تجهيز شود. زيرا اين مدل، سازمان را به منابع مختلفي نظير سرمايههاي راكد موجود در جامعه مجهز كرده و از عناصر موجود در زنجيره ارزش استفاده ميكند. سازمان كه از سيستم توليد شبكهاي مبتنيبر MICK-4FI استفاده ميكند (شكل 3) تنها به توليدكنندگان يا تأمينكنندگان، محدود نيست و از فروشندگان نيز استفاده ميكند.
 |
شكل 3: طرح توليد شبكهاي مبتنيبر MICK-4FI
سطح توليد شبكهاي
سطح توليد شبكهاي MICK-4FI (شكل 4) بيانگر كل زنجيره ارزش ميباشد. همانگونه كه رقبا در زنجيره ارزش رقابت ميكنند، ارتباطات بين سازمانها در زنجيره ارزش از حالت رقابت به اتحاد و مشاركت تغيير كرده است.
تمامي سازمانها ميبايست به مزاياي حاصل از زنجيره ارزش، توجه كنند. زيرا دستيابي به اين مزايا بر بهينهسازي كل زنجيره ارزش، مبتني است. در شكل شماره 4 هر يك از نودها بيانگر عناصر موجود در شبكه ميباشد و همگي آنها در اين زنجيره، ارائه خدمت ميكنند. خطوط جهتدار، بيانگر جريان منابع بين سازمان ها و توليد شبكهاي MICK-4FI است.
در صورتي كه اطلاعات مربوط به تقاضاي بازار در زنجيره ارزش دريافت شود، ميبايست منابع را در كوتاهترين زمان از زنجيره ارزش خارج و يا وارد كرده و جريان مواد، اطلاعات، سرمايه و دانش را به سرعت يكپارچه كرد. همچنين بايد توجه داشت كه زمان لازم براي وارد نمودن محصول به بازار و دستيابي به سهم بيشتري از بازار، متفاوت است و از اين طريق ميتوان به شايستگيهاي اصلي دست يافت.
شكل 4: سطح توليد شبكهاي MICK-4FI
مقايسه سطح توليد شبكهاي با سطح سازمان
همانطور كه در شكل 5 و جدول شماره 1 ارائه شده، سطح سازمان از نظر اثرات اجرايي MICK-4FI با سطح شبكه تأمين، متفاوت است. سازمان اصلي، توانايي يكپارچهسازي چهار جريان فوقالذكر را دارد، بهگونهاي كه در مقايسه با سازمانهايي كه از MICK-4FI استفاده نميكنند از قدرت چانهزني بيشتري برخوردار بوده و از سهم بيشتري از بازار بهره ميبرند. همانگونه كه در زنجيره ارزش مطرح ميباشد، با استفاده از MICK-4FI ميتوان به مزاياي بيشتري از جمله سهم و قدرت چانهزني بالاتر در مقايسه با پيش از استفاده دست يافت.
شكل 5: تأثير MICK-4FI بر اتحاد سازمانها و شبكه تأمين
جدول 1: تفاوت توليد سنتي و توليد شبكهاي
نتيجهگيري
محيط اقتصاد جهاني و اطلاعاتي نوين، باعث شده است سازمانها و عناصر موجود در زنجيره ارزش براي دستيابي به سهم بيشتري از بازار و سود از روشهاي كارامد توليد شبكهاي استفاده كنند. درصورتي كه سازمانها و متحدان آنها از توليد شبكهاي استفاده كنند ميبايست به سرعت به يكپارچهسازي جريانهاي مواد اوليه، اطلاعات، سرمايه و دانش بپردازند. از اين طريق ميتوانند به شايستگيهايي در زمينه سهم منابع، فناوري، منابع انساني و غيره كه قابل كپيبرداري نيست دست يابند و باعث ايجاد بهبود و توسعه زنجيره ارزش شوند.
منابع:
1. ووماك- جيمز، جونز- دانيل، روس- دانيل، 1382، توليد ناب، آزاد هرادنژاد، انتشارات آموزه.
2. توري- حميد، رادفورد- راسل، 1379، مديريت توليد و عمليات، دوردانه داوري، انتشارات سازمان مديريت صنعتي
3. "Create Enterprise Value Chain and Promote Core Competence", http://www.ittimes.com.cn/
4. "Informatization in Enterprise- a key to open the century door" http://www.chinabyte.com/
5. "Enterprises Information and Enterprise Competence", http://www.chinabyte.com/
عنوان مقاله: کارکردها و مؤلفههاي بنيادين توليد ناب
مولف/مترجم: محمدرضا اسمعيلي گيوي (دانشگاه امام صادق(ع))
موضوع: مديريت توليد / مديريت صنعتي
سال انتشار(ميلادي): 2006
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم -شماره 174
تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکيده: لازمه رقابت در دنياي توليد کنوني بهره گيري از تمام فنون، ابزارها و ايده هاي جديد ناب است. در نيمه دوم قرن بيستم، توليد کنندگان جهان با رقبايي جديد مواجه شدند که با نيمي از سرمايه و امکانات لازم، محصولات را با کيفيتي بهتر، تنوعي بيشتر و با قيمتي پايين تر به بازارجهاني عرضه مي کردند. يکي از اين تکنيک هاي جديد توليد ناب است که برخاسته از صنعت خودروسازي است . باتوجه به اين که صنعت خودرو سازي يک صنعت مادر و به تعبيري «صنعت صنعتها» محسوب مي شودو از طرف ديگر با لحاظ کردن پتانسيل هاي عظيم و اهميت صنعت خودروسازي در زمينه توسعه و اشتغالزايي، اجراي موفق اصول ناب در اين صنعت منجر به افزايش چشمگير توان رقابتي توليد کنندگان داخلي با بهره گيري از ويژگيهاي توليد ناب در کاهش مداوم هزينه ها و قيمتها مي شود که طبعاً به ديگر صنايع نيز سرايت خواهد کرد. توليد ناب در واقع شيوه توليدي است که ضمن به کارگيري فوايد توليد انبوه و توليد دستي، با هدف کاهش ضايعات و حذف هر فعاليت بدون ارزش افزوده شکل گرفته است. بر اين مبنا تکنيک ناب با کمک مجموعه ابزارهاي خود ميتواند نقش بنياديني در اصلاح و بهبود فرايندها داشته باشد.
مقدمــه
قرن بيستم شاهد دو انقلاب در صحنه توليد بود. انقلاب اول را پس از جنگ جهاني اول هنري فورد و آلفرد اسلون پي ريزي کردند که منجر به ظهور توليد انبوه و پايان عصر توليد صنعتي ( توليد دستي) شد و انقلاب دوم توسط «تاايچي اهنو» در شرکت خودروسازي تويوتا صورت گرفت که با محوريت حذف اتلاف، اتمام عصر توليد انبوه و زايش توليد ناب را در پي داشت. پس مي توان سه مرحله را در شيوههاي توليد در نظر گرفت:
-1 توليد دستي (مبتني بر حرفه و هنر): در اين شيوه توليد، کارگران ماهر با به کارگيري ابزار آلات ماشيني چند کاره، محصولاتي غيراستاندارد را در حجم کم و تنوع بالا به صورت سفارشي براي خريداراني خاص توليد مي کردند. طبيعي است که اين ويژگي منجر به قيمت زياد محصول مي شد. امروزه در ساخت ماهواره ها، سفينه هاي فضايي و مشتريان با سليقه هاي خاص اين شيوه کاربرد دارد.
-2 توليد انبوه: اين شيوه توليد اولين بار توسط آدام اسميت در قرن هيجدهم مورد تحليل قرار گرفت و برتخصص و تقسيم کار و مفاهيمي چون مقياس اقتصادي توليد و شيوه هاي تجزيه و تحليل هزينه و سود و حجم فعاليت تاکيد دارد. از ويژگيهاي ديگر اين شيوه توليد اين است که محصول توسط متخصصان طراحي و بوسيله کارگران غيرماهر توليد مي شود. نيروي کار به آموزش کم احتياج دارد و سازماندهي به صورت ادغام عمودي کامل است. تنوع محصولات نيز محدود است ولي به خاطر حجم بالاي توليد روند قيمتها نزولي است.
-3 توليد ناب: زادگاه توليد ناب، شرکت تويوتا در جزيره ناگوياي ژاپن است. در دهه 1930 اي جي تويودا با مهندس شرکت (تاايچي اهنو) به آمريکا سفر کرده و از شرکت اتومبيل سازي فورد بازديد کردند و به اين نتيجه رسيدند که اصول توليد انبوه قابليت پياده سازي در ژاپن را ندارد زيرا اين سيستم پر از اتلاف است. بر اين مبنا، آنها شيوه جديدي را که بعدها «ناب» نام گرفت ايجاد کردند.
انجمن ملي استاندارد و فناوري در وزارت بازرگاني آمريکا توليد ناب را اينگونه تعريف کرده است: «يک راه حل نظاممند براي شناسايي و از بين بردن اتلافها ( فعاليتهايي که داراي ارزش افزوده نيستند) از طريق بهبود مستمر و به جريان انداختن توليد درست در هنگامي که مشتري به آن نياز دارد. اين فلسفه توليدي در پي کمال و بي نقص کردن سيستم هاي توليدي است». توليد ناب به اسامي ديگري چون: «توليد روان»، «سيستم توليد تويوتا» و «توليد بهنگام» نيز ناميده مي شود. اين توليد از اين رو ناب ناميده مي شود که در مقايسه با توليد انبوه همه چيز را به ميزان کمتر مورد استفاده قرار مي دهد. اصول توليد ناب اهداف نامحدودي را براي سيستم در نظر مي گيرد: نزول پيوسته قيمت تمام شده، به صفر رساندن ضايعات و تنوع بي پايان محصولات. اين شيوه توليد يک سيستم کامل است که از فلسفه بهبود مستمر استفاده مي کند و با بهره گيري از فرهنگ کار تيمي سعي در تحليل اتلافهاي موجود در فرايند توليد و حذف آن ها دارد. ازويژگيهاي چنين سيستمي کاهش زمان توليد، کارايي بهتر پرسنل، کيفيت بالاتر، عمر بيشتر ماشين آلات و کاهش در سطح موجودي و هزينه هاي سربار است.
دلايل تاکيد بر توليد ناب به عنوان يک راهبرد موفق
- نياز به رقابت موثر در اقتصاد جهاني
- فشار از طرف مشتريان براي کاهش قيمتها
- نياز به استانداردسازي فرايندها براي دستيابي به نتايج مورد انتظار
- افزايش دائمي انتظارات مشتري
سيستم ناب در سازمان هاي خدماتي
در عمليات اداري يک شرکت توليدي يا در يک سازمان خدماتي، بسياري از ابزارها و شيوه هاي ناب با کاربرد اقتضايي قابل استفاده هستند. در اين فرايندها به جاي سخت افزار بايد به دنبال ايجاد ارزش افزوده و استفاده از اطلاعات يا نرم افزاربود. براي مثال در يک مجموعه بيمارستاني مي توان در فرآيند ها از طريق روشهايي نظير کاهش زمان چرخه و اجزاي آن (يعني تعريف رويه ها، کارگروهي، استاندارد سازي، نقطه استفاده از ذخاير، سيستم ديداري و...) بهبود ايجاد کرد.
وظايف مديريت در اجراي اصول ناب
طرح مناسب و مديريت اجرايي کليد دستيابي به موفقيت پايدار در استفاده از توليدناب است. براي اجراي موفق اصول ناب، علاوه بر عملکرد مديريت، لازم است توليد ناب را با تمام راهبردهاي سازمان هماهنگ کرد. وظايف عمده مديريت در سيستم ناب شامل اين موارد مي شود:
- ايجاد تغيير در فرهنگ سازماني همسو با اصول و رويه هاي ناب.
- طراحي يک برنامه جامع و برنامه ريزي شده به جاي راه حلهاي تک منظوره.
- تامين منابع لازم
- حفظ اصول ناب و عمل به آن و تعهد بلند مدت
- اختيار دادن به کارمندان و تاکيد بر کارگروهي و همکاري.
با اين وجود اکثر شرکتهايي که همچنان از روشهاي توليد سنتي و انبوه استفاده مي کنند براي خود دلايلي دارند: اول آن که آماده سازي سيستم ناب نياز به هزينه و زمان دارد. دليل دوم اين است که سيستم هاي ناب تغييراتي بنيادي در فرآيندها و رويه هاي سازمان بوجود مي آورند که نياز به داشتن بستر فرهنگي، تکنولوژيک، اطلاعاتي و تدارکاتي مناسب داشته و همين طور الزامات قانوني و اجتماعي را ايجاب مي کنند. دليل سوم اين است که تغيير شکل دادن سازمان از توليد انبوه به توليد ناب تنها در شرايطي که حتماً برخاسته از مديريت باشد امکان پذير است.
اتلاف و توليد ناب
از ديدگاه تاايچي اهنو، اتلاف، هر فعاليتي است که منابع را مصرف کند ولي ارزشي براي مشتري خلق نکند. قدرت ناب در اين است که يک «جريان ارزش» را از ديد مشتري لحاظ کرده و در يک رهيافت سيستماتيک به مرحله عمل در آورد. محور اقدامات ناب، حذف جامع اتلافهايي شامل اين موارد است: (جدول فوق)
اين اتلافها توسط ابزارهاي آماري کنترل فرايند شامل شش سيگما، شناسايي و پس از ريشه يابي با چراهاي پنجگانه در يک فرآيند بهبود مستمر حذف مي شوند.
ارزيابي تغييرات در جهت توليد ناب (عناصر توليد ناب)
با در نظر گرفتن اصول اساسي ناب ميتوان اين مراحل را براي اجرا در نظر گرفت:
تعيين دقيق ارزش هر محصول، شناسايي جريان ارزش محصولات (زنجيره ارزش مشتري) ، حرکت بدون وقفه در اين مسير، سيستم کششي و تعقيب کمال. به منظور ارزيابي تغييرات در جهت توليد ناب بايد مولفه هايي را لحاظ کرد که عبارتند از:
-1 حذف اتلاف (يعنيهرچيزي که مشتري نمي خواهد براي آن بهايي بپردازد).
-2 بهبود مستمر توسط حلقه هاي کيفيت و سيستم پيشنهادات.
-3 عيوب صفر که لازمه کيفيت است.
-4 سيستم کششي به جاي فشاري (جريان فرايند براساس نيازها و تمرکز بر خروجي و سنجش تطابق با خواستهاي مشتري به جاي تمرکز بر ورودي).
-5 تيم هاي چندکارکردي (که منجر به کاهش تعداد سطوح سازماني مي شود).
-6 به هنگام بودن (به معناي کوتاه کردن زمان سفارش).
-7 مسئوليتهاي غيرمتمرکز و وظايف تلفيقي (که بوسيله افزايش محتواي کاري و کاهش نيروي نظارتي و نيروي کار غيرمستقيم صورت مي گيرد).
-8 کنترل کيفيت در حين فرايند به جاي بازرسي در انتهاي فرآيند.
-9 تنظيم سريع دستگاهها (به خاطر تنوع توليدات وبالا بودن تعداد دفعات توليد).
10 - شبکهي تامين (ارائه بازخورد به عرضه کننده و رابطه برمبناي سود دو طرفه).
-11 سيستم نگهداري و تعميرات جامع پيشگيرانه (TPM) . (بوسيله بهبود و اصلاح ماشين آلات و آموزش کارکنان).
-12 توليد محموله هاي کوچک (سفارشهاي کم).
-13 منابع قابل انعطاف (نيروي کار با گستره متنوعي از مهارتها و تخصصها و تجهيزات چند کاره براي توليد محصولات متفاوت در دستگاه هاي مشابه).
-14 رضايت مشتري (هم رضايت مشتريان دروني که کارکنان هستند و هم تامين رضايت مشتريان بيروني).
-15 سيستم کنترل جيدوکا (JIDOKA) (انتقال هوش انساني به ماشين آلات خودکار به طوري که در مقابل توليد يک قطعه معيوب حساس باشد و ضمن اخطار، به طور خودکار متوقف شود).
-16 استقرارهاي سلولي : استقرار انواع ماشينآلات (نوعاً به شکل U ) به نحوي که عمليات متفاوت طي يک توالي فشرده و تنگاتنگ صورت پذيرد. در اين شکل نمونه اي از استقرار U شکل ترسيم شده است.
نقاط ضعف تکنيک ناب
به منظور داشتن يک ديد جامع ميبايست ضمن لحاظ کردن تمام محاسن و مولفههاي مذکور، به ضعف هاي آن نيز در مقايسه با مهندسي ارزش توجه نمود. بعضي از اين نقاط ضعف عبارتند از:
- تکنيک ناب ممکن است بدون سنجش منطقي نتايج، ريسک را افزايش دهد.
- تکنيک ناب ممکن است نتواند مستندات کافي جهت سود در بازار کسب و کار براي حسابداري سنتي ارائه دهد.
- به هنگام مواجهه با مسايل پيچيده مکرر و متقابل با محدوديت هايي مواجه است زيرا روش سعي و خطا را در پيش مي گيرد.
- سيستم فروش ناب و همين طور آموزش کارکنان و متناسب کردن سيستم سازمان با اهداف ناب ممکن است مجموع هزينه ها را افزايش دهد.
نتيجه گيري
توليد ناب نگرشي است که هدف آن حذف هر فرايند فاقد ارزش از مرحله تهيه مواد اوليه تا فروش است که براي مشتري ارزش افزودهاي ايجاد نمي کند. از ويژگي هاي اين سيستم رابطه نزديک بر مبناي سود معقول با عرضه کننده وارتباط دائمي به وسيله سيستم پايگاه اطلاعات با مشتري و تعهد دوطرفه بين مديريت و کارکنان است. با اين وجود استفاده از تکنيک ناب بايد در کنار تکنيک هاي نوين ديگري مانند مهندسي ارزش و شش سيگما به کار گرفته شود تا ضمن استفاده از مزيت هاي آنها، نقاط ضعف احتمالي تکنيک ناب نيز کاهش يابد.
منـابـع
-1 جورج الوکال، فرشيد عبدي، سهيلا سردار، فرهاد افشاري. «نابانديشي در گستره توليد»، نشريه روش شماره 89.
-2 شيخ زاده، محمد:«حذف جامع اتلاف (TWE) » ، صنعت خودرو، شماره 63.
-3 فرخ، علي.«توليد ناب»; نشريه تدبير، شماره 118، ص 43-48.
-4 کلانتري، مجيد. «بررسي وضعيت اصول بنيادين توليد ناب در ايران خودرو»، پايان نامه کارشناسي ارشد، دانشکده مديريت، دانشگاه تهران.
-5 ووماک جيمز، دانيل جونز، دانيل روس. راد نژاد،آزاده. «توليد ناب»; انتشارات آتريلات، اصفهان 1376 .
6 - J.K. Winson:”Another Lean Tool”. The University of Idaho Industrial Technology Department.
7 - Charlts L, Cell and Boris Arration: “Creating Value with Lean Thinking and Value Engineering.
8 - Christler Karlson and Par Ahlstroml “Assessing Changes toward Lean Production”; International Journal of Operations and Production Management (WWW.emerald.com).
عنوان مقاله: سياستهايي براي توسعه وسازماندهي توليد
مولف/مترجم: سيدکيانوش کلانتر
موضوع: مديريت توليد
سال انتشار(ميلادي): 2003
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره139
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com
مقدمه: با پذيرفتن شرايط نه گانه سازمان تجارت جهاني(1)، بسياري از حمايتها و سياستهاي حفاظت کننده دولت از بخش توليد،لاجرم، حذف خواهدشد. فضاي رقابت جديد براي توليدکنندگان، فضايي جهاني خواهدبود که الزامات جديدي را نيز مي طلبد. بنگاههاي ايراني در بازارهاي جهاني با رقباي توانمندي مواجه مي شوند که محصولات خود را با ارزانترين قيمت ممکن به مشترياني عرضه خواهندکرد که حق انتخاب و قدرت قضاوت آنها بيش از پيش گسترده شده است. اگرچه اين فضا هنوز براي توليدکنندگان در کشورايران، کاملاً رقابتي و جهاني نشده است، اما نزديک بودن شرايط پيش گفته، سياستها و مهارتهاي جديــدي را براي توليدکننده ايراني ضروري مي کند. با اين پيش فرض که بازار کشورهاي درحال توسعه نظير ايران، روز به روز ويژگيهايي جهاني پيدا مي کند. مقاله حاضر برخي از چالشهاي پيش رو د رعرصه توليد را براي بنگاههاي ايراني، برشمرده است. آنچه که امروز، توليد بــــا معيارهاي جهاني خوانده مي شود ضرورت بقا در اين بازارها است. بسياري از کسب و کارها خواهند مرد؛ مگر آنکه موفق به شنيدن صداي بازارهاي خود شوند. پاسخ به نجواهاي بازار، هرچند که دقيق نباشند، مستلزم سازماندهي و توسعه مهارتهاي متفاوتي است که دراين مقاله آورده شده است. در اين نوشتار به اساسي ترين اين مهارتها خواهيم پرداخت.
مهارت شنيدن صداي بازار
يکي از مهمتريـــن قابليتهايي که توليدکنندگان بايد در آن خبره شوند، توانايي شنيدن موثر صدا و خواسته مشتريان است. در دهه هاي گذشته، اين همواره مشتري بوده است که براي خريد محصول توليدکننده به انتظار ايستاده است، اما با فراهم شدن ارتباطات جهاني و حضور توليدکنندگان از سراسر جهان، ضمن بالارفتن سطح توقعات مشتريان، امکان انتخاب آنها نيز افزايش خواهديافت. در اين حالت، توليدکننده اي برنده است که بتواند نياز مصرف کننده نهايي (2) را به طور دقيق تشخيص دهد. باتوجه به اين موضوع، تحول رويکردهاي مختلف توليد را مي توان درسه مرحله تصور کرد:
توليدگرايي، فروش گرايي و بازارگرايي. (ETZEL ET AL. 2000) در مرحله اول که کم توسعه يافته ترين مرحله توليد تلقي مي شود&، بنگاه بدون توجه به نياز بازار و مصرف کنندگان، محصول خود را توليد مي کند. دراين مرحله، استراتژي بنگاه افزايش حــداکثري حجم توليد است، با اين پيش فرض که مشتريان تمام محصولات با قيمت متعادل و خوش ساخت را خريداري خواهندکرد. اين ويژگي، متعلق به زماني است که تقاضاي بازار بر عرضه فزوني دارد.
مرحله بعدي هنگامي است که عرضه و تقاضا تاحدي متعادل مي شوند؛ مسئله اصلي دراينجا سازماندهي براي توليد بيشتر نيست؛ بلکه اتخاذ تدابيري است که محصولات ارائه شده، به فروش رود. بدين ترتيب بنگاه با افزايش حجم عمليات مرتبط با تبليغات و فروش، سعي در جلب توجه مشتري به محصول خود، در ميان جايگزينه هاي ديگر، دارد. اين درحالي است که براي تشخيص نياز مشتريان در مراحل قبل از توليد، تلاش کمي کرده است.
تحول بعدي، بنگاه توليدي را در مرحله بازارگـــرايي قرار خواهد داد. بنگاه تشخيص مي دهد که براي موفقيت بيشتر، به جاي افزايش کورکورانه ظرفيت توليد، بايد پس از تشخيص نياز بازار، تمام سازماندهي خود را متوجه تامين و پاسخگويي به آن کند. در اين حالت، توليدکنندگان، بيش ازآنکه بر فروش تاکيد داشته باشند، به اجراي صحيح عمليات بازاريابي - پيش از توليد - توجه مي کنند؛ در اين زمان، آنچه آشکارسازي نياز مشتري (DEMAND ARTICULATION) ناميده شده است، حياتي ترين عامل رشد بنگاه قلمـــداد مي شود.(KODAMA, 1992)
با جهاني شدن تدريجــــــي محيط کسب و کار، ويژگيهاي مرحله سوم توليد در بازارها حکمفرما مي شود. بازارهاي ايران، بسيار شبيه به آن چيزي خواهدشد که در اروپا يا آمريکا وجود دارد. ويژگيهاي اصلي چنين بازارهايي به قرار زير است:(MILLER AND MORRIS, 1999)
بخش بندي شده هستند و هر بخش نيازهاي متفاوتي دارد؛ توليدکنندگان در گذشته به بخشهــــــاي مختلف بازار پاسخي يکسان مي دادند، درحالي که مشتريان امروز نيازهايي متفاوت از يکديگر دارند ودوست دارند اين تفاوتها، شناخته و ازسوي توليدکنندگان محترم شمرده شود. اين مسئله بويژه براي کالاهاي ذيقيمت، همچون خودرو يا برخي لوازم خانگي اهميت بيشتري دارد؛
معيارهاي اساسي موفقيت در آنها پيچيده است؛ اگر در گذشته قيمت پايين يا کيفيت بالا تضمين کننده موفقيت در بازار بود، امروز معيارهاي موفقيت گسترده و پيچيده تر از گذشته شده است.محصولات بنگاه بايد ويژگيهاي مختلف - و بعضاً متضادي - را در خود جمع کند، تا بتواند موفق باشد. ازجمله آنها مي توان به موارد زير اشاره کرد: قيمت مناسب، طول عمر، قابليت اطمينان، تطبيق با مشخصات ادعاشده، تمايز برتر از ساير محصولات^، نوبودن، بسته بندي مناسب، تحويل درحداقل زمان و رعايت استانداردهاي محيطي؛
تحولات سريع (VOLATILITY) دارند؛ علاوه بر متمايز بودن بخشهاي مختلف بازار از يکديگر و پيچيده بودن معيارهاي موفقيت در آنها، تمام ويژگيهاي گفته شده با سرعتي زياد و روندي غيرقابل پيش بيني تغيير يا تحول پيدا مي کنند.
توليدکنندگان ايراني نيز بايد خود را براي مواجهه با اين ويژگيها آماده سازند. اين درحالي است که آنان معمولاً ظرفيت و مهارت ناچيزي براي شنيدن سيستماتيک آن چيزي دارند که نياز بازار است. اين مهارت، نبايد منحصر به بازار مصرف کنندگان باشد، بلکه بايد بازار کسب وکار يا تبادلات ميان دو کسب وکار را نيز دربرگيرد.
مهارت توليد در کلاس جهاني
ساخت و توليد در کلاس جهاني، عبارتي جذاب است که روز به روز فراگيرتر مي شود. اين مفهوم به همان اندازه که جذاب است، براي بنگاههايي که قصد رقابت در بازارهاي جهاني را دارند، جدي نيز هست. اين بنگاهها نياز دارند تا تفاوت توليد در کلاس جهاني با توليد انبوه را درک کنند، عوامل اساسي موفقيت در مدل توليدي جديد را بشناسند و ابزارها و سياستهاي جديد براي انطباق خود با آن را اتخاذ کنند. چنين انطباقي بايد سه موضوع را مشخص سازد؛ بازارهاي هدف (MARKET SEGMENT) بنگاه؛ ارتباط بنگاه با ساير بنگاه در زنجيره تامين (SUPPLY CHAIN)؛ و سازماندهي توليد درون بنگاه. (شکل 1) به موضوع اول در قسمت گذشته همين مقاله اشاره شد. زنجيره تامين در بخش بعد مقاله بررسي مي شود؛ و سازماندهي توليد درون بنگاه،& موردتوجه اين بخش است.
براي تبيين توليد در کلاس جهاني مجدداً از تحولات رويکرد توليد، کمک مي گيريم. کمبود عـــرضه در مراحل توليدگرايي و فروش گرايي، بدان معنا بود که تا جايي که بنگاه بتواند حجم توليد را با هزينه اي قابل قبول بالا ببرد، قادر به فروش محصول خود خواهدبود. پشتيباني توليد برمبناي توليد انبوه سازمان يافته بود و هزينه واحد کمتر، ازطريق توليد بيشتر قابل دستيابي بود. ماشين آلات و خط توليد براي توليد يک محصول در درازمدت طراحي شده بود. کنترل کيفيت به صورت بازرسي در انتهاي خط توليد تعريف شده بود. کارکنان ماهر و دانش آموخته صرفاً در بخش مديـــريت و مهندسي به کار گرفته مي شد و کارکنان کم سواد در خط توليد، از قواعد بي چون و چراي از قبل تعريف شده تبعيت مي کردند.
اما با عوض شدن مشخصات بازار _(که در بخش قبل توصيف شد)، قواعد جديدي نيز بر توليد حکمفرما شد. اين قواعد که امروزه به نام «توليد در کلاس جهاني» شناخته مي شوند، در تضاد آشکار با پارادايم هاي قبلي است: (BESSANT, 1991)
پشتيباني توليد (حمل و نقل و تامين مواد) به صورتي طراحي مي شود که انعطاف پذيري تضمين شود. سيستم موجودي براساس توليد مقيد به زمان شکل گــــرفته و حجم کالاي نيمه ساخته يا ساخته شده به حداقل رسيده است. ماشين آلات چندمنظوره و در سيستم ساخت انعطاف پذير استفاده مي شود. از فضاي کمتر به منظور حساس تر بودن به خواست مشتري استفاده مي شود. کنترل کيفيت از انتهاي فرايند توليد، به تمام آن و ساير بخشهاي بنگاه تعميم يافته و مفهومي جامع به خود گرفته است. برنامه هاي آموزش، توسعه و غني سازي کارکنان در تمام سطوح دنبال مي شود و کارهــــاي اجرايي محوله به انسان به حداقل مي رسد. فاصله و مرز ميان مديريت و کارکنان توليد به حداقل مي رسد و در خط توليد از کارکنان چندمهارته استفاده مي شود. با مشتري به صورت انفرادي - نه جمعي - و متناسب با خواستهاي منحصر به فرد او رفتار مي شود؛ از اين رو به جاي تاکيد بر فعاليتهاي تبليغاتي بر فعاليتهــاي آشکارسازي نيازهاي مشتري توجه مي شود.
اگرچه براي رسيدن به خصوصيات و مهارتهاي ذکرشده در توليد در کلاس جهاني ابزار عمومي و فراگيري وجود ندارد، اما بهترين راهنما براي بنگاههاي ايراني، همانا توجه به نياز بازار و تقويت توانائيهاي مرتبط درجهت ارضاي آن است.
مهارت مديريت زنجيره ارزش
رسيدن به کلاس توليد جهاني براي بقاي بنگاههاي توليدي ضروري است، ليکن براي رشد آنها دردرازمدت کافي نيست. اين بدين خاطر است که معمولاً هر بنگاه، حداقل در يک زنجيره توليد، شامل بنگاههاي پيشين و پسين فعاليت مي کند؛ استحکام و قدرت هر زنجير، به اندازه ضعيف ترين حلقه آن است و اگر يکي از حلقه هاي اين زنجيره ناتوان باشد، بقاي کل زنجيره به خطر مي افتد. از طرف ديگر، کارايي تنها در يک حلقه از اين زنجيره ظاهر نمي شود، بلکه در ارتباط مابين آنها نيز تجلي مي يابد. دستيابي به حداکثر کارايي، صرفاً از طريق هماهنگي فعاليتهاي بنگاههاي درگير در زنجيره توليد يا زنجيـــــره ارزش (VALUE CHAIN) به دست مي آيد. (CHOPRA, 2001)
زنجيره ارزش با نام مصطلح تر زنجيره تامين، مفهومي است که ارتباطات موجود در زنجيـــره يک محصول يا خدمت را توصيف مي کند. اگر سازنده اصلي را به عنوان بنگاه مرکز زنجيره تصور کنيم، تامين کننده لايه يکم، بنگاه پيشين سازنده اصلي در زنجيره خواهدبود که موادخام يا قطعــات اوليه را براي او تامين مي کند. ممکن است اين تامين کننده نيز براي خود تامين کننده ديگري داشته باشد که دراين صورت، بنگاه اخير به عنوان تامين کننده لايه دوم سازنده اصلي محسوب مي شود و اين سلسله مراتب مي تواند ادامه داشته باشد.
اين زنجيره را مي توان به سمت پايين نيز بررسي کرد؛ سازنده اصلي، محصولات خود را براي فروش در اختيار توزيع کننـــــده قرار مي دهد و توزيع کننده نيز آنها را، يا با نام تجاري سازنده يا با نام تجاري خود، دراختيار مصرف کننده مي گذارد.
هم اکنون بسياري از سازندگان دنيا، به منظور افزايش کارايي کل زنجيره، علاوه بر اجراي برنامه هاي تغيير و بهبود درون بنگاه خود، به آموزش و توانمندسازي تامين کنندگان خود پرداخته اند. دراين صورت معمولاً بنگاه اصلي يا راهبر، با تعــــــداد محدودي از تامين کنندگان وارد مراوده مي شود. بنگاههاي راهبر، ضمناً، متوجه شدند که آنها نيز مي توانند از تامين کنندگان خود در زنجيره بياموزند. ايشان همچنين مــــايلند از اجراي چنين برنامه هايي درمورد تامين کننده لايه هاي دو و سه، توسط تامين کننده لايه يک، اطمينان حاصل کنند. توليدکنندگان معظم در دنيا، حتي غني سازي و ارتقا مشتريان در سمت ديگر زنجيره را در دستور کار قرار داده اند؛ چرا که به مشترياني هوشمند و کارآمد نياز دارند. (BROWN,2000) با حضور و ارتباط بيشتر بنگاههاي فرامليتي در کشورمان&، انتظار مي رود چنين برنامه هايي توسط آنها درباره بنگاههاي ايراني به عنوان شريک زنجيره توليد پياده شود. زنجيره ارزش، جزاير جداگانه درفرايند توليد محصول را به يکـــديگر متصل مي سازد و شبکه اي از امکانات و فعاليتها را تشکيــــل مي دهد که کليه عمليات توليد؛ نظير خريد مواد و قطعات، جابجايي آنها، ساخت محصولات، توزيع آنها و خــدمات پس از فروش را شامل مي شود. به عبارت ديگر، حلقه هاي اين زنجيره مجموعه فعاليتهاي متوالي هستند که پس از استحصال مواداوليه از طبيعت شروع شده، تا رسيدن به محصول نهايي ادامه مي يابد. نگرش زنجيره ارزش، بهينه سازي کل زنجيره عرضه، و نه اجــزاي آن را - آن طورکه در سيستم هاي توليد سنتي مطرح بود - موردنظر قرار مي دهد. (اميراحمدي، 1379)
مهارت همکاريهاي رقابت آميز
همکاري رقابت آميز، اصطلاح جديدي است که حکايت از همکاري يک بنگاه با رقباي خود دارد. تجربه نشان داده است که براي موفقيت در بازارهاي جهاني، شنيدن موثر صداي بازار و هماهنگي درون زنجيره توليد کفايت نمي کند. در برخي موارد لازم است تا براي کسب کارايي جمعي، توليدکننده با رقباي خود وارد همکاري شود.
بنگاههاي رقيب و همکار، مي توانند در مهارتها، ماشين آلات، سيستم توزيع، هـــــزينه هاي بازاريابي، تقسيم وظايف درپاسخگويي به سفارشات و ارتباط با مراجع دولتي از يکديگر بهره ببرند. به طور خلاصــه مي توان گفت، همکاري براي استانداردسازي محصولات ارائه شده به بازار و استفاده از توانمنديهاي يکديگر براي عرضه بسته کامل محصول به مشتري و کسب از مهمترين علتهاي همکاري کسب و کارها براي کسب رضايت مشتري و صرفه جوييهاي خارج از بنگاه (EXTERNAL ECONOMIES) است.
همکاريهاي رقابتي به دو دسته کلي تقسيم مي شوند؛ همکاري افقي و همکاري عمودي. همکاري عمودي ميان لايه هاي مختلف زنجيره ارزش مطرح مي شود و مصاديق آن در بخش قبل توضيح داده شد. اين همکاري افقي است که جديد است و بين رقبا، در يک لايه از زنجيره ارزش، مطرح مي شود. مستطيل هاي پررنگ شکل (2)، نشان دهنده اين نوع همکاري است. همکاري افقي در شرايطي که بنگاهها در مقياس متوسط يا کوچک باشند و يا در حوزه هاي فناوري هاي پيشرفته، جايي که تکروي ريسک زيادي به همراه دارد، حياتي مي شود؛ اگرچه بنگاههاي کوچک مقياس، معمولاً فاقد مهارتهاي مديريتي لازم براي اين همکاري هستند. (MOHR, 2001)
همکاري افقي مي تواند با بنگاهي صورت گيرد که محصول مکمل بنگاه اصلي را توليد مي کند در اين حال به آن، «همکاري مکمل» مي گويند. صورت ديگر همکاري افقي، همکاري با سازندگان محصول مشابه است که به آن «همکاري رقابت آميز» مي گويند. همکاري اخير معمولاً براي کاهش فشار فزاينده رقابت شکل مي گيرد و البته نمونه هاي آن مدنظر نيست که موجب تشکيل اتحادهاي ضدرقابتي و تضييع حقوق مصرف کنندگان است. همکاري افقي، همچنين مي تواند ميان دو بنگاه (دوجانبه) يا به طور گسترده تر ميان چند بنگاه (چندجانبه) صورت پذيرد.
همکاريهاي رقابت آميز در ايران، مستلزم شکل گيري فضاي اعتماد در ميان بنگاههاي توليدي و وجود سازوکارهاي حقوقي متناسب است. تشکيل شبکه هاي يادگيري، انتقال تجربه هاي شکست و موفقيت در اين شبکه ها، تعريف برنامه هاي توسعه و پيشرفت مشترک مي تواند سرآغاز چنين همکاريهايي باشد.
مهارت الگوبرداري
فلسفه اصلي الگوبرداري، بهره گيري از چيزي است کـــه اقتصاددانان آن را «مزيت عقب ماندگي» (IAG ADVANTAGE) يا «سواري مجاني» (FREE RIDER) مي نامند؛ با عقب تر بودن از رقبا در برخي زمينه هاي توليد و سازماندهي&، فرصت آن را داريم تا از بهترين عملکردها و تجربه ها ياد بگيريم. (NORTH, 1981)
بسياري از بنگاههــــــاي ايراني هنوز نمي توانند، عملکرد خود را در مقايسه با بنگاههاي رقيب اندازه گيري کنند. اين درحالي است که بدون اندازه گيري عملکردها، پيشرفت درآنها دشوار يا ناشدني است.
الگوبرداري، مطابق تعريف کلاسيک آن، فرايند شناخت، يادگيري و اتخاذ عملکردهاي برجسته از درون يا بيرون از بنگاه، به منظور ارتقا عملکرد است. منافع حاصل از اجراي فرايند الگوبرداري شامل موارد زير است: (COOK,1995)
تنظيم اهداف عملکردي براي بنگاه؛
کمک به ايجاد ومديريت تغيير؛
کمک به ديدن آنچه در خارج سازمان و چارچوبهاي ذهني رايج درحال گذر است؛
کمک به رسيدن به سطح عملکرد درکلاس جهاني.
الگوبرداري مفهوم چندان جديدي نيست و مبدأ آن به دهه 1960 بازمي گردد؛ هنگامي که بنگاهها صرفاً شاخصهاي مالي (هزينه ها و درآمدها) خود را با يکديگر مقايسه مي کردند. اشکال اين اندازه گيري آن بود که تنها داده هاي تاريخي را براي بنگاه فراهم مي کرد و از دادن اطلاعات جهت دهنده و راهبردي ناتوان بود. (LAPIDE, 2001) در دهه 1980 به پيشتازي شرکت زيراکس و با مدد از رويکردهاي مديريت کيفيت جامع&، الگوبرداري معيارهاي گسترده تري را دربرگرفت و تبديل به يکي از ابزارهاي بهبود مستمر شد. بدين ترتيب امروزه الگوبرداري درمورد راهبردها، عمليات ساخت، فرايندها، شيوه هاي آموزش، خدمات پس از فروش، سيستمهاي پاداش و به طورکلي هر آنچه آموختني است، انجام مي شود. براي الگوبرداري، طي يک چرخه شش قدم مشخص زير برداشته مي شود:
توافق بر شريک و آنچه الگوبرداري مي شود؛
جمع آوري داده؛
تحليل داده ها و شناسايي نقاط ضعف و اختلافها؛
برنامه ريزي و اقدامات اصلاحي؛
مرور دستاوردها و بازنگري براي آينده.
بدون شناخت خود و نيازمنديهاي خويش، توسل به ديگران خطاي محض است. لذا اولين قدم الگوبرداري شناخت فرايندهاي خودي واحاطه بر خويشتن است. در مرحله بعد تشخيص مي دهيم که چه چيزي را بايد از کجا الگوبرداريم. بنگاهي که قصد الگوبرداري از آن را داريم، در اصطلاح شريک الگوبرداري ناميده مي شود که نشان دهنده لزوم ارتباط نزديک ميان دو بنگاه درگير در فرايند الگوبرداري است. در پايان اين دو گام، سه سوال «چه چيزي بايد الگو گرفته شود؟ از چه کسي؟ و چگونه؟» پاسخ داده شده است تا جمع آوري داده از موضوعها و مکان موردنظر در گام بعد انجام شود. تحليل و پردازش داده ها نقاط ضعف و فاصله با معيارهاي مطلوب را نمايان خواهد کرد و آنگاه قدمهاي ثمربخش چرخه اول الگوبرداري، يعني برنامه ريزي اجرا و مرور دستاوردهاي پس از اجرا برداشته مي شود.
فرايند الگوبرداري، مشابه هر فرايند يادگيري ديگري، مي تواند مداوم باشد. شريک الگوبرداري در اين فرايند انواع مختلفي دارد. يک بنگاه مي تواند از بخشهاي ديگر خود الگو بگيرد. براي مثال، يک بانک مي تواند فرايندها يا شيوه مديريتي يک شعبه موفق خود را به منظور استفاده در شعب ديگر الگوبرداري کند. بنگاه مي تواند با رقباي خود وارد فرايند الگوبرداري شود که طبعاً مشکلات آن بيشتر است. در ايــن موارد شرکتهاي واسط يا محلل به وجود آمده اند که خدمات الگوبرداري را به صورت مثلثي گون ارائه مي دهند و موجب سهولت فرايند و کاهش تنشها مي شوند. در مواردي که الگوبرداري و کسب اطلاع از رقيب ممکن نباشد، از شيوه هاي جاسوسي صنعتي استفاده مي شود که البته مي بايست مراقب تنبيهــــات احتمالي آن، بويژه در مقياسهاي بين الملل، نيز بود. (SHAPIRO, 1998) به خاطر چنين دشواريهايي&، امروزه الگوبرداري از بنگاههايي که در صنايع ديگر فعاليت مي کنند&، اما فرايندها و عملياتي مشابه بنگاه خودي دارند به عنوان جايگزيني کارآمد، باب شده است.
تشکيل واستفاده از شبکه هاي يادگيري ميان صنايع، ايجاد پايگاههاي اطلاعات رقابتي کسب و کار، گسترش خدمات شرکتهاي کيفيت به اين زمينه و تعريف زيرساختهاي حقوقـــي لازم ازجمله سياستهايي است که مي تواند در کشورمان پيگيري شود. به هر تقدير، مي توان گفت الگوبرداري از بهترينها، نوعي دزدي است که مي بايست بدون قبح اخلاقي توسط توليدکنندگان ايراني به انجام رسد
مهارت کسب و کار به شيوه الکترونيک
مهارت کسب و کار به شيوه الکترونيک از مهمترين عوامل رقابت پذيري بنگاه در دهه حاضر است و شامل به کارگيري سيستم هاي اطلاعات مبتني بر شبکه هاي محلي و فرامحلي و تبادل الکترونيک با ساير حلقه هاي زنجيره ارزش (تامين کنندگان و مشتريان) مي شود. اگرچه هزينه هاي مشهود (TANGIBLE COST) راه اندازي کسب و کار الکترونيک و پيوستن به جريان جهاني تجارت الکترونيک اصلاً پايين نيست اما هزينه هاي فرصتهاي از دست رفته ناشي از نپيوستن به آن قطعاً گزاف تر است.
اصطلاح کسب و کار الکترونيک واژه جديدتري نسبت به تجارت الکترونيکي است که گويا اولين بار توسط شرکت IBM به کار گرفته شده. اين اصطلاح، برخلاف عبارت تجارت الکترونيکي، تبادلات و تعاملات درون سازماني را نيز، علاوه بر مراودات خارجي بنگاه، دربرمي گيرد. ظهور کسب وکار الکترونيک، محرکهايي چون جهاني شدن بازارها، اقتصاد مبتني بر دانش و اطلاعات، فناوري برتر اطلاعات و ارتباطات، نوآوريهاي سازماندهي و افزايش کسب و کارهاي فرامليتي بوده است.
در اين ميان، بهره گيري از اينترنت، جزء ضروري هر کسب وکار الکترونيکي محسوب مي شود. اينترنت، بنابر تعريف مجموعه اي جهاني از شبکه ها است که با استفاده از پروتکل هايــــــــــي چــــــــون(3)FTP)6(, POP)5(,SMTP,)4( TCP/IP تبادل داده ها و استفاده از مجموعه منابع و اطلاعــاتي را که شبکه گسترده جهاني ناميده مي شود&، ميسر مي کند. (SATZINGER ET AL. 2000)
به طور منطقي، حداقل شش نوع از کسب وکار الکترونيک شناخته شده است: کسب و کار با کسب و کار، کسب و کار با مشتري، کسب و کار با کارکنان، کسب وکار با حکومت، مشتري با مشتري و مصرف کننده با کسب و کار. (USDC, 1999)
تصور آنکه قابليتهاي اينترنت صرفاً براي ارتباط با مشتري است باعث شده است تا در برخي از کشورهاي درحال توسعه، نظير ايران، نسبت به کاربرد تجاري آن (تعامل با ساير کسب و کارها و دولت) بي توجهي شود. در اين حالت، پايگاههاي اينترنتي بنگاهها محدود به کاتالوگهاي اينترنتي شده است که البته توسط بسياري از مديران، به درستي، صرفاً هزينه زا تلقي مي شود.
اين درحالي است که موثرترين کاربرد اينترنت، به کارگيري آن در مراودات بازرگاني است. براي مثال، يکي از عوامل رونق گرفتن مديريت زنجيره تامين (مديريت توأمان مواد و جريان اطلاعات درون تسهيلات فروشنده، توليدکننده، قطعه سازان و مراکز توزيع) در کشورهاي پيشرفته، پيشرفت سيستم هاي اطلاعاتي و شبکه هاي اينترنت و اينترانت بوده است. درواقع بدون داشتن اين ابزارها، امکان هماهنگي اجزاي اين زنجيره يکپارچه شده ميسر نيست. اين ارتباط و هماهنگي معمولاً براي بهبود اجراي عملياتي و مالي هريک از اعضاي زنجيره يکپارچه درجهت کاهش هزينه کل، کاهش موجودي درهريک از حلقه هاي زنجيره و افزايش سطح اطلاعات مجموعه، ايجاد مي شود. (مدرس، 1379) کسب وکار الکترونيک، همچنين امکان دريافت بازخور پيوسته از نظرات مشتريان و رديابي رفتار ايشان را فراهم کرده است.
استفاده موثر از اينترنت، مستلزم وجود يک زيرساخت اطلاعاتي متناسب شده با نيازهاي بنگاه (CUSTOMIZED) است. چنين زيرساختهايي دربنگاههاي ايراني، کمتر وجود دارد. عمليات داخلي اين بنگاهها به صورت الکترونيکي و در ارتباط با ساير همکاران و مشتريان خود يکپارچه نشده است. مهارتهاي لازم براي به کارگيري ابزارهاي اطلاعاتي درکارکنان و مديريت وجود ندارد. و ازطرفي ديگر، حکومت قوانين متناسب دادوستد در محيط الکترونيک را به طور کامل تدوين نکرده است.
بنگاههاي ايراني نياز دارند تا از کسب و کار الکترونيک براي نزديکتر شدن به کارکنان، مشتريان، تامين کنندگان وهمکاران خود استفاده کنند و بدين طريق از دانش و اطلاعات درون وبرون بنگاهي بهره بيشتري برند. در اقتصاد دانش محور امروز، ارزش افزوده توليد عمدتاً از راه به کارگيري و مديريت دانش و اطلاعات، تا مديريت سرمايه هاي فيزيکي، به دست مي آيد.(GIBBONS ET AL. 1994)
جمع بندي
توليدکنندگان ايراني براي حضور در بازارهاي جهاني شده به مهارتهاي متنوعي نياز دارند. در اين نوشتار برخي از مهمترين آنها، شامل موارد ذيل برشمرده شد: مهارتهاي بازاريابي و شنيدن صداي مشتري، مهارت توليد درمعيارهاي جهاني، مهارت مديريت و ايجاد ارتباطات در زنجيره توليد و عرضه محصول، مهارت همکاري بارقبا براي استفاده از صرفه جوييهاي خارج بنگاهي، مهارتهاي الگوگيري از رقبا و ارتقا به بهترين سطوح عملکردي و بالاخره مهارت کسب وکار درمحيط الکترونيک و مجازي.
نداشتن هريک از اين مهارتهــا، بقاي کسب و کار را با خطر مواجه مي سازد؛ لذا بنگاههـــاي ايراني مي بايست از فرصتهاي باقي مانده براي توسعه و کاربست اين مهارتها، و ديگر مواردي استفاده کنند که براي رقابت در عرصه جهاني لازم است. حرکت در چنين مسيري، پرمخاطره، اما گريزناپذير است. 1
منابع فارسي و انگليسي
1 - اميراحمدي، هوشنگ (1379) «ترکيب بندي مجدد مکاني وسازماني واحدهاي اقتصادي»، مصاف، فصلنامه دانشکده مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي اميرکبير، شماره 19 و 20.
2 - مدرس، محمد (1379) «مديريت زنجيره عرضه؛ نگرشي نو به توليد»، صنايع، مجله دانشجويان و فارغ التحصيلان دانشکده مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي شريف، شماره 23.
3 - BESSANT, JAMES (1991) MANAGING ADVANCED MANUFACTURING TECHNOLOGY, LONDON: BASIL BLACKWELL.
4 - BROWN, STANLEY A.. (2000) CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, TORONTO: JOHN WILEY & SONS.
(ﻫﺮ ﭼﻴﺰﻱ ﺭﺍ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻛﺴﻲ ﮔﻔﺖ)